إعداد: يسرا العلوي

بيئة العمل بما تحويه من إنجازات وإبداعات يطلبها أصحاب العمل من الموظفين والعمال لديهم لقاء راتب شهري وعلاوات ومكافئات، هي مضمار واسع وممهد للتنافس والتحدي بين الموظفين بعضهم ببعض، لذلك يرى الكثير من أصحاب الأعمال في مختلف أنحاء العالم ان تحفيز المنافسة الشريفة بين الموظفين هو أفضل وسيلة لضمان إنتاجية عالية، ويلجأ الكثير من أصحاب العمل حين الشروع في مشاريع معينة لمؤسساتهم لتشكيل فرق عمل تتنافس في ما بينها على وضع الأفكار تارة أو وضع خطط التنفيذ أو آليات التنفيذ تارة أخرى.

وتبدأ أهمية تحفيز المنافسة الشريفة بين الموظفين في العمل في صناعة أهداف حقيقية ومفيدة للموظفين حيث يسعون طوال فترة وجودهم في العمل لتحقيقها والتركيز عليها، وبالتالي فإن هذه الأهداف من شأنها بالضرورة أن تفرغ أذهان الموظفين من الصراعات والنزاعات اليومية التي تستنفذ جزءا كبيرا من طاقاتهم الجسدية والذهنية، والتي تدفع الشركات لها ثمنا باهضاً في نهاية المطاف.

من جانب آخر فإن الكثير من المؤسسات تغفل ركنا مهما تقوم عليه المنافسة الشريفة في أي بيئة عمل وهو جانب التحفيز المادي والمعنوي، وغياب هذا الركن في العمل يؤدي في أغلب الأحيان إلى اختفاء الفرق الواضح بين من يعمل بكامل طاقته وتركيزه وبين من يعمل بأقل من ذلك، فالكل يحصل على نفس المزايا المادية والعينية تقريباً، ثم تتكون لدى الموظفين قناعة مفادها انه لا داعي لتقديم الأكثر طالما أن الأقل يحقق الغرض، فافتقاد المؤسسة لوجود آلية واضحة تفرق بين من يؤدي ما هو مطلوب منه فقط ومن يقدم أكثر مما هو مطلوب منه يعني أن المؤسسة تعطي لموظفيها تصريحاً ضمنياً بالبقاء في منطقة الإنتاجية العادية.

والمنافسة في معناها الحقيقي والايجابي هي السعي للتميز في تقديم الأفضل، ولكن ما نراه من مشاحنات وخلافات بين الكثير من الموظفين في كثير من المؤسسات لا يمكن وصفه بالمنافسة، بل انه شكل من أشكال الصراعات غير السوية التي تعصف بالمناخ الصحي لبيئة العمل وتحول مكان العمل إلى ساحة للقتال تباح فيها استخدام أسلحة مشروعة وغير مشروعة في ظل سيادة قانون (الغاية تبرر الوسيلة)، لذلك فإن إيجاد آلية واضحة تحفز الموظف مادياً ومعنوياً على تقديم الأفضل وكذلك إدارة صراعات العمل لتتخذ منحى ايجابيا لها يصب في النهاية في مصلحة العمل.

ويلاحظ أن في كثير من بيئات العمل يوجد بعض الموظفين الذين تغيب عنهم الأهداف العليا والاستراتيجيات الأساسية للمؤسسات التي يعمل بها، لذلك تجد بعض الموظفين يعملون دون معرفة حقيقية لدور مؤسسته الحقيقي، واستراتيجياتها العامة في المجتمع ، ومنافسيها إن كان لها منافسون، لذلك فهو يعمل بشكل تقليدي حسب ما هو منصوص عليه في وصفهم الوظيفي وتتكرس لديه قناعة انه سيحصل على راتبه في النهاية سواء انتصرت شركته على منافسيها أو لحقت بها الهزيمة، ولا يتأثر هذا الموظف في حال نجحت في تحقيق أهدافها أم لم تنجح. ويغيب عن هذا الموظف أن تحركات وتوجهات واستراتيجيات منافسي شركته تؤثر بشكل مباشر على مستقبله الوظيفي، ولا ينتبه أنه مسؤول بالدرجة الأولى عن حماية مستقبله الوظيفي من خلال تميزه في الأداء والإنتاجية والسعي المستمر لتقديم أفضل مما يقدمه نظير له يعمل في نفس المنصب في شركة أخرى منافسة، كما ولا يعلم أن شركته تعتمد عليه بصفة أساسية وتعتبره سلاحها الاستراتيجي الأول في معاركها التنافسية، لذلك فإن الحل في هذه الحالات يكمن في إشعار صاحب العمل لهذا الموظف انه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة وأن عمله وتميزه وسعيه لتقديم النوعية الجيدة من العمل هو أفضل ضمانة لمستقبل وظيفي متميز. كما ولا بد من جهة أخرى أن تترجم الشركة حدة المنافسة الداخلية بين الموظفين والخارجية بين المؤسسة ومنافساتها ان وجدت من خلال الترجمة المادية بمعنى أن الموظف يجب أن يحقق مكاسب مادية في وظيفته عندما تحقق شركته مكاسب مادية في ميدان المنافسة، وبالمثل يجب أن يتجرع مرارة الهزيمة والخسارة عندما تخسر شركته، ولعل إدراك الموظف للعائد الذي خسره بخسارة الشركة يعتبر في حد ذاته أكبر محفز للشعور بأهمية المنافسة في بيئة العمل.